与一般职位不同，在不同的公司做运营有完全不同的体验。运营手段、管理方式、发展阶段、预算和资源等，影响着运营的工作内容和忙碌程度，以及最终的成长及感悟。

行业的发展和泡沫，让我们的选择多了无奈，轨迹有了分岔口。今天想聊聊在大公司和小公司做运营的区别，如何更好的平衡这种差异。

行业发展对运营的影响经历过几个阶段。2006年前后入行的运营，迄今有10年左右经验，在那个时间点，BAT、盛大、网易、天涯猫扑等公司为大，电商、社区、内容和游戏运营兴盛，因为没有过多的行业新机，这批前辈们很多在一家公司待过5年以上，运营功力深厚。

2011年前后，垂直电商，团购，微信微博兴起，这一时期入行的运营，有了更多的选择，享受着行业大战的热闹，传承着运营基本功。大多数人在一家公司的时间不超过3年，运营技能有了不错的修为，而独角兽的成长给了他们更好的机会。

2014年移动创业爆发，巨头招聘门槛提升，入行的新人更多涌向初创公司。随着竞争和泡沫加剧，少部分人具有独当一面的能力。

另外一部分人则不断被倒闭裁员浪潮被动涌向新的选择。成长轨迹决定了当中大多数人没有机会再去BAT的寡头阵营，而只能浪迹和期待更好的创业契机。

不禁会怀疑，当前阶段的不少运营，在5年之后，能否像前辈们一样将运营和商业体系理解透彻，还是仅仅成为技能操作者，和对行业发展侃侃而谈。

不同阶段的差异，既有被动无奈，也有内心的膨胀。

对待应届生上，大公司仍然有着严苛的面试流程和要求。除了特定岗位外，大多数运营岗都没有明确的技能要求，因为有完善的轮岗和培训体系。沟通能力、可塑性、价值观等显得更为重要，当然如果有同类公司或项目的实习经验，把握更大。

当下初创公司对应届生的态度则略显“暧昧”。大公司HC的缩减，加上个性的独立，更多应届生寻求小公司的挑战。小公司一方面降低门槛招收大量廉价推广人员，另一方面，在核心运营岗上则要求有实操经验和发散思维，能立即承担责任，贡献脑洞大开的运营思路。

在社招上，大公司除了严格的工作年限要求外，在单一运营领域，比如类目、营销，要求有资深的运营经历和成功案例。这也是为什么在动荡的创业公司做运营，很难再符合大公司的标准的原因。

除了无奈，如何为成为一个好运营做准备，是一个更理性的话题。机会的要求如此清晰，而却又令人迷茫。

1、培训体系

首先体现在培训上，入职培训帮助你能快速了解公司的业务体系、发展历史，就跟恋爱一样，相互了解是相爱的基础。团建培训，让相同岗位的员工培训交流，增进跨部门的关系和合作的可能性。另外还有不定期的运营技能培训和案例分享会。

除此之外，还有丰富的文档。包括历史的业务文档、数据指标说明、各种系统使用文档等，事无巨细皆成文。

小公司，在于有个好leader手把手传授，和自我驱动领悟能力，业务的快速变动让文档的时效性很低。反过来说，你也许就是所有需求和系统的制定者，而不是被动的接受者。

2、工作规范

在规范养成上，这是大公司对新人的极大价值之一。对于运营在业务沟通、项目管理和自我反省上有巨大帮助，可以视为运营进阶的标准。

①邮件文化。每个大公司都有各自的邮件规范，尤其涉及外部和跨部门的合作，邮件是最有效力的文档，能够把业务的推进情况，出现的问题和解决办法有理有据的说明清楚。

②周报文化。周报文化是最好的管理和自我总结方式之一。将自己一周的工作内容、拿到的结果、出现的问题、解决的方案和个人思考成长总结出来，而非简单的罗列。

季度、年中和年终的时候还有述职和review，总结一年的工作成就，反省问题和制定计划。

③工作流程。大公司的项目推进，都有严格的对接过程，包括设计开发评审、预算资源和系统权限申请等，养成对项目的综合评估、结果预判和时间管理习惯。

对运营来说养成好的规范，对项目会有把控能力，对结果有预判和公式拆解，可以及时调整过程降低风险。

然而也并非每个大公司都有优秀的管理水平，反之则出现繁杂的汇报机制，缓慢的反馈机制，低效的资源协调水平等，让项目推进和调整举步维艰，被动听从不明真实情况的上级指令。

在小公司，一方面有快速灵活的汇报反馈机制，扁平管理让项目信息透明，力往一处使；另一方面，促使自己和推进公司养成周报和总结文化等规范，让自己清楚所做的每一件事，自我反省。

大公司里做运营，压力更多来源于KPI。每个人负责的模块都有明确的KPI，根据KPI公式分解出工作内容，再制定时间节点，每一项具体内容都有规范和路径。面对新业务，将技能复制即可，流程管理大于创新。

根据KPI，在相当长的周期内，将工作逐步推进完成。在大公司，能够清楚知道每一天的工作内容，即使是超负荷运转。

作为小公司的运营，情况则完全不同，最大的KPI是公司整体的KPI。运营要做的是不停的尝试、寻找“小而美”的创新运营。

在产品早期，运营需要通过用户反馈寻找定位，甚至一个个拉用户。在推广期，运营需要挖掘更多的渠道，尝试新媒体运营、社区推广、社群运营和异业合作等方方面面的运营手段。最大的忧虑在于如何找到有效的方法，甚至不清楚下一阶段该怎么做。

在小公司，运营希望像大公司一样，有更明确的工作内容和目标；在大公司，运营希望像小公司一样有更多的自主尝试机会，掌握更多的技能。

1、团队配置

在大公司里，通过快速的抽调，新业务的小团队都有完整的前后端技术、设计、产品、运营人员配置，更别说成熟的项目。对于小公司，有时候在人员上还得“看天吃饭”，因此在运营上会显得束手束脚，但也会激发更多的解决方案。

2、人员素质

小公司的人员素质经常参差不齐，由很多因素导致。资金、项目紧急度，没有统一的文化等。好的团队氛围，一方面是业务沟通上没有能力和个人情感上的障碍，一方面是在工作时间之外，成员之间有自发的生活和工作交流。这要求在招聘上对价值观和能力有统一的要求，以及好的团建文化。

3、共享资源

大公司里，很多业务在技术和数据上共享和互补。比如一淘网的类目建设上，后台类目体系基本来自于淘宝；话费充值、机票等业务也对接淘宝，再吸纳第三方平台。优势在于，极大降低开发成本，内部协作的推进效率也更快。

在流量资源上，主站或核心产品有足够的流量，各部分的流量需求只需要提交申请，根据排期分配资源即可，常规营销不需要额外的预算投入。

小公司可想而知，每一次的营销需求，运营需要负责所有的流量采购，成本核算，ROI等，在有限的预算内，扣扣索索过日子。当然，收获的是全渠道的决策和尝试体验，更长链条上的投入产出测算能力。

在大公司的成熟项目里，就是完成每个阶段不同的KPI，项目稳步发展，你掌握所负责环节的技能，以及项目的发展过程和变化。

在大公司的新项目中，选定方向后让项目高强度地推进，轰轰烈烈的资源投入，最终项目独立发展或达不到预期关闭。中途很少有过多的方向调整，更像战略上的一次尝试而非生死之战。

小公司里，产品有创始人最初的愿景，但更现实的目标是活下去。整个过程中，会面临重大方向和运营策略的调整。在一次次的重大调整中，运营更像一个为孩子生病积极求生的母亲。