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在PPTV摸爬滚打了十年,终于学会怎么做一个好的产品经理

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来源|36氪

作者|汪奕菲

 

我叫汪奕菲,先简单介绍一下。我的经历比较简单,过去十年都是在跟着姚欣一起创业的,以前学校是校园站的,后来一直做 PPTV 做了十年,去年出来自己创业,做车联网。

 

在这边想问一下,大家以前有用过 PPlive 的人举手。我相信这些朋友应该以前都喜欢看球,对吧。其实当年学校里面,PPlive就是为了看球开始做的。当时整个视频市场出来的时候,我们看到是这样子的,全部是蓝海。这个蓝海蓝到什么程度呢?其实我们那个时候自己有很多问题,我相信以前看球的同学看PPlive,会看到,正准备射门了,卡住了,经常会有的。即使那样的情况,还是有非常多的用户去用,我们的流量还是持续的在增长,所以一开始的时候这个市场非常好。那个时候是在 05、06 这两年。

 

但是到了后面从07年开始,市场就变成这个样子,其实这些 LOGO 不是整个市场的全部,08年之前中国大概有三百家视频网站,我做一个网页,后面拿几个服务器,做一个用户的 UGC 的上传,就是视频网站了。但是这么多的视频网站竞争激烈,所以 08年整个行业也做了洗牌。

 

在这里我不跟大家讨论洗牌,我更多想从我们自己的发展角度来帮大家解读一下,看看战略上有些什么样的点,什么样的问题。大家知道以前 PPlive 我们是一个客户端起来的 windows 客户端软件,那个时候还不叫 APP。我们一直觉得自己的技术挺牛逼,一台服务器同时在线,能扛几十万人上百万人来跑,继续沿着这个路发展下去。

 

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没想到07年整个行业 WAP 大量的快速的崛起,为首的就是优酷和土豆。这个图是咨询公司拿的整个行业的图,那个时候艾瑞数据还没有出来,大家可以看到,在07年 的年终,后起来的优酷、土豆,它的流量已经超过了PPlive 。还有一条曲线,是我们当时另外一家竞争对手,PPS,后来也被爱奇艺收购。在这样一个发展过程中我们自己错失了一个机会,利用 WAP 快速的发展用户。相信大家都知道,在 PC 上,基本上到后面,大家很少去用客户端类型的软件了,更多在用 WAP,所有的服务都是 WAP 化的。我们当时就错失了这样一个绝好的机会。

 

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当然机会过去了,是不是就没有了呢?NO。机会丧失了,在另外一个时间点,又会给你开另外一扇窗。整个视频行业的发展,其实这是一个艾森哲做的一个报告,视频做到今天,我相信这个比例应该已经做到了70%。有大概七成的比例都是视频的流量。

 

在2010年底的时候我们有了这样一个机会,当时我包括我们的团队,看到了 IPAD 这个东西挺有意思,挺新奇。而且很多人已经开始来尝试,来去用。我们当时就想,这个事情是不是有机会,我们09年已经改名叫 PPTV 了,能否有机会让 PPTV 快速的抓住这样一个机会。有了这样的机会怎么样?是不是应该全公司全力大举投入?重金去砸,把这个市场砸开。如果做到今天,大家做的决策一定是这样,移动就是未来,你们赶紧去砸移动,公司一半的人全部去打移动这个战场。但在当时这件事情还有非常多的问号。

 

我这边写了几个,就是精益创业,我们当时其实在上面做了一些MVP,大家有读过精益创业理论的同学吗?我这边就简单讲一下,其实精益创业、MVP 最重要的对产品经理来说是需要去验证你的想法,是否被市场或者用户所接受。验证了这件事情之后再全力的去投入,这叫你选了一个合适的方向再快速的往前走。和你一开始就走错了方向,这是截然不同的。

 

所以我们当时我们整个团队就安排了两三个人,做了一个非常简陋的 PPTV 的版本,当时我们已经改名叫 PPTV 了。同时我整个视频行业,当时优酷、爱奇艺他们也开发了 IPAD 的版本,我们就拿着这个到街上去,找一些我们的用户盲测,就是你从来没有用过 IPAD 这样的产品的人,你在这上面用视频,让他试一试,让他看一看,我们有一些数据、指标。发现这样的一些数据、指标,比 PC 的客户端要好,给了我们非常大的信心,所以这个时候我们决定全力去做。

 

我当时个人直接就说,比尔,就是姚欣的英文名,我说我不想搞 PC 了,我把移动带起来了,就带着一个小团队开始做。这边有一个 NPS 值,其实也是一个产品经理比较重要的一个指标,叫产品的净推荐值,NPS高的产品,它的后续的自身的发展是会非常强的。

 

好,我们做了 MVP,有了这些用户的反馈,我们就有一个不到十个人的小团队就开始做。而且当时2011年初的时候,整个行业我还不是最先做的,爱奇艺应该是 2010年的10月份就上了 IPAD,PPTV 我们是2011年的十月份才上线。那个时候我们还不知道怎么玩,反正就自己瞎折腾。到了11年年底,苹果也是挺有意思,苹果2011年 底就搞了一个全年的软件的金榜,这个是免费软件的金榜,还有一个是付费软件的金榜。我们当时一看,怎么全年PPTV能做到第三,这出乎了我们的意料,这个挺有意思。当然我们自己内部也看了流量,增长趋势也是非常不错的。但是流量的趋势不错,它的体量还是非常小。比如说 2011年整年占到整个视频盘子,可能也就只有不到10%。

 

2011年像这种第二梯队的竟然做到了移动端的第一,因为我们整个视频行业都是一个圈子,像优酷、奇艺、PPS的兄弟们都说,明年你们看着吧,我们要发力了。这是 2012年,苹果又来了一次,年底的时候又出了一个年度最佳,但他不叫金榜,他叫年度最佳,PPTV又是视频行业第一,然后总榜的第三。只是说前三名的切水果变成了 QQ 音乐。

 

在这个过程中其实我们其是有一些系统化的打法的,比如说在移动的一个新的战场,优酷和奇艺它们的强项是什么?强项是 WAP。而 WAP 他的强项其实有一些很重要的点,它要保证网页的流畅性。几年前看视频的话,看 WAP 的视频经常会有一个问题,卡。那么他们都会做一件事情,降码率。那么到了移动这个市场,他们也还在沿用以前的方案,就是移动尽量给大家用一些更低的解码率。这个只是 IPAD,包括手机,当年最早出来的 Iphone,都不是高清屏。我记得 3.0 之前的手机,还是 800 的。这些公司他的思维还停留在移动应该用低码率。

 

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其实我们的团队,也做了一点比较激进的做法,大家如果对视频了解就知道,视频的码率跟带宽很相关,我们当时就赌,我们就觉得手机上,用户虽然手机或者 IPAD 屏幕小,还是要看高码率,高清的。所以我们就直接把 720P 的内容放上来,用户点开手机默认的就是高清或者超清的,而不是流畅的那个码率。所以我们在这两年都做的不错。当然到了2012年,整个行业他也觉得,我们要往前冲了,这个时不我待,不能等了。2012年底的时候,PPTV移动端的流量占到整个公司的30%,整个行业相对低一点,大概两成左右。2013年大家就开始加大竞争了。这个是2013年的,苹果做了这样一个 500 亿次的榜,分别放出了 IPAD 和 IPhone,手机端我们还是第一,IPAD 是第二名,这个阶段已经奠定了 PPTV 移动端在2013年有一个行业第一的位置。有一些安卓的市场排名,因为安卓市场比较乱,它经常有刷排名,或者是付费往前去推,所以我就没把那些列出来。所以我们做完这个之后就觉得,PPTV 在这个时候,可能也咸鱼翻身了。

 

而2013年底我们整个跑完,大概公司的移动端占整个公司流量是45%到50%,接近 50%。2014年之后就全面超过60%。所以说整个移动端的增长是这样的数字,这边就不详细来讲了。

 

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移动打完了,小屏幕已经有了一些成绩了,后面视频就要进入到另外一个大战,OTT 的大战。这边这些图 ,这些盒子,有一些公司已经不在了,小米盒子、乐视盒子、奇艺、天猫都在,有一个挺可惜的,快播小方,快播还是一家不错的公司。整个我们视频行业,即使做到今天,这些公司依然都是亏损的,没有一家盈利,大家可以去看优酷他们的财报。乐视的核心业务视频也没盈利,它是靠它的电视机业务,还有它的版权,就是乐视影院,大家在电影院看到乐视投资的电影分成的盈利。快播还是一家盈利的公司。

 

到了打 OTT 这个时候,我们自己就在想战略了。这是一张我们当年忽悠投资人的 PPT,PPTV在移动端很强,电视、客户端、IPAD、手机每天的使用时长非常长。当时我们手机端确实很强,一个人平均一天 60 分钟,平均,不是说最高的。IPAD 一个人一天平均 90 分钟。就想通过移动来往电视上打,这个战略应该是非常好的,比较符合这样的级别的公司,你利用你的优势,把一个新的市场给吃下来。我们在多屏互动上也下了很多的工夫,在手机上一点,就会把一部片在推到电视上,还可以电脑上不是有一些片子吗,你想在家里的电视上看怎么办?你可以把局域网里面的电影弄到电视上。我们当时的一些战略就是重点去做这个事情,通过这些把 OTT,把互联网电视这一端的量推起来。

 

但是今天我们来想,这件事情做的确是应该做,但是不一定是应该到战略的级别。所以 PPTV 当时我们还重点做了一个产品,可能在座的有人知道 PPlink 这个产品的吗?但是 PPBOX 我相信很多人还是知道的,我们当时做了一个 PPBOX,就跟小米盒子、乐视盒子类似,其实大家方案都是一样的。我们当时做了一个 PPlink 的产品,我们是2013年的年终发布的。PPlink 很便宜,最开始我们就定价199,后面的 PPlink 还降价到149、99,PPlink 从而很简单,就打开手机连上你家的 PPlink,手机上的视频就推上去,就把所有你们家里的屏幕上传统的不联网的,无智能的电视机,就和你手机联起来了,这个应该非常好。而且我们当时用了大量的流量来去推,因为移动都归我来管,一天一百万 VB 够不够,不够就一千万,一千万不够三千万上,五千万上,反正当时我们的日流量,日VB是一个多亿,仅仅移动端。

 

大家猜 PPlink 卖的好,还是 PPBOX 卖的好?我相信产品经理还是比较在行的,我们当时挺笨,我们觉得上至公司的高层CEO,下至最下层的执行人员、运营人员,都觉得 PPlink 更符合我们的战略、策略,但是最后跑出来的数据,非常差。我们自己都觉得这个事情是一个相对的教训。我们同样的用流量,比如说一百万的流量贴 PPBOX 和 PPLINK,BOX 还贵,但是 BOX 的量还很多。

 

所以后来我们自己也做了一些总结,扭过头来看看市场,其实也不是说我们一家了,也有在做跟我们一起做的,百度也出了一个百度影棒,和当时百度的视频做聚合模式的,一起来绑定去服务。

 

快播在2013年的时候也做了一个快播大屏幕,也是手机、PC、电视上推。但是这两个产品它们的第二代产品都不做了。百度影棒的二代就变成了一个盒子的样子,带了一个摇控器。快播后面就直接大屏幕不做了,做了快播的小方,就刚才大家看见的快播的盒子。

 

所以这个坑不仅仅我们一个人跌进去了,这两家公司也跌进去了。但是这只是一个现象,我觉得我们自己还做了分析了,我也想把这些分析,跟大家一起来去分享。消费者买产品的时候,他不会去看绝对的价格的低廉,这个 PPlink 一百块钱,一个盒子还要三百块,现在盒子都降到两百块了,但当时盒子还是三百块钱,有点小贵的。

 

但更多的用户还是要用一个东西,你想,把一个视频从手机上推到电视上,这个操作看似很简单,其实不简单。你要拿起手机点亮屏幕,解锁,有密码的更复杂,解了锁要点到APP,假设大家都比较喜欢 PPTV,把 PPTV 放在首屏一点就点进去了。点进去了还得等 APP 有一个闪屏广告等个三秒钟,现在流量大的 APP 都要玩这一招,点进去找的一个片子一点,然后点播放,再选择本机播放还是在你家的电视上,其实挺麻烦。但如果是机顶盒,从茶几上摇控器一拿起来,上下左右,换频道、换台、选电影,好了。用户更需要的是独立性,独立使用更方便的产品。这是中国人的使用习惯。所以你去看现在的这些盒子、电脑,独立性的产品,性能强的,卖的都还不错。所以这一点,我觉得也是我们过程中的一个反思,跟大家一起分享一下。

 

我这边跟大家来讲的是,从产品的角度,很多产品经理,包括我们当时自己都没认清楚一些产品的本质的问题。就是你这家公司,什么是核心产品,什么是这家公司的形式产品,以及延伸的产品。

 

其实作为视频公司,什么是核心产品?其实内心是核心产品。大家认为的这个产品是你做了一个 IPAD 客户端,你后面有比较好的网络,让大家看起来不卡,流畅,然后你做了一个非常美的网页,有的人说这个网页非常丑,客户端好看不好看,播放器交互特别方便,那些东西都是形式上的产品,真正引起消费者对一个产品进行决策的,尤其对视频决策,就是内容。

 

就是我们讲的狭义的 “产品” 和广义的 “产品”。大家看这个,视频行业到了2013年之后,谁有内容用户去哪儿。国内的这几家大家都知道,你们说谁不装的优酷、奇艺、PPTV,什么都装。但是用户还是追着内容走的,谁有钱,谁买了片,谁就有了内容,有了用户。所以说从战略的角度来看,内容才是最核心的产品。围绕着内容,你有了内容,你让用户播的卡,清晰度不够,或者一个好片子埋藏的很深,找不着,客户端闪退,难用,这些事儿都需要一并做到。

 

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所以说我觉得在任何角度,都要认清楚行业的本质。这边举了几个例子 ,京东,大家如果记得的话,京东在前几年,整个京东的平台,还是使用的.NET,大部分的都用 JAVA 了。但是挡不住京东流量持续增长。它的核心产品是东西便宜,晚上下单,第二天早上到,这就是它的核心产品。像优酷也是,内容快,它当年怎么打败土豆的,怎么后来把土豆收了的,我们都很清楚。给用户网砸带宽,不停的砸带宽,让速度快了。微信相比其他的一些,他抓住了一点,沟通的效率,微信是最好、最快的。滴滴就不用说了,用滴滴打得到车,你用其他的打车软件试试。我经常从机场出来,UBER是肯定打得到的,滴滴有时候能打,其他一般是经常打不到的。

 

所以说很多行业的核心价值不一样。视频这个行业,核心价值是内容,但内容你到后面也不能玩盗版,所以还有就是资本。说到资本这件事情,不得不佩服一家公司,这个行业非常牛的一家公司,而这家公司早几年,整个行业我们跟优酷、爱奇艺这些同行坐下来,觉得那家公司以前都是煤老板投资的,比较土豪。但是他们认清楚了这个行业的一些本质,比如我这里就有一个乐视的电视机,我们当年都在做盒子的时候,乐视就做了一个电视机,2013年的年终发布了,我记得很清楚,当时他电视发布了 60 寸,卖 7000 块。他发布了,它的股价涨停,海信第二天股价跌停。

 

这很正常,资本市场是一个情绪化的市场,他会觉得海信在未来的竞争力会逐渐衰落,所以说先走为妙。我们就说电视这个事情,其实不是说就乐视想得到,这个不是说乐视想得到,你哪家视频公司没想,我们当年PPTV也想了,也在想,高管战略会议都在讨论,是不是要做一个智能电视。后来大家一想,第一做电视这个事儿,挺重的。不符合互联网的轻模式。PPTV未来的发展,一定是占据更多的用户,一定是更便宜的产品能够去卖的更多。你说卖电视和卖盒子,那一定不用想,肯定盒子卖的多,连乐视也是盒子比电视卖的多,那么做盒子多好,干吗做电视呢?仓储、物流一大堆的事儿。我相信很多互联网公司也跟我们一样的想法。我们后来跟优酷、腾讯视频几家都交流过。大家都觉得这个搞电视太重,不符合自己想多占用户的想法。但乐视不一样,他就觉得他要做电视。

 

这个图是我取得这几年资本市场的股价的走势图,一个是乐视,一个是优酷,因为这两家属于上市公司,其他是非上市公司,我们没办法公开的拿出他们的数据。我们可以看到优酷和乐视的走势,几年之后,乐视的股价比优酷翻了好多,从营收上,乐视的营收也是2014年大幅的增长。2012年的数据没拿出来,2012年的时候,乐视的营收比优酷还是高很多的。

 

我们行业都说你卖一台电视机相比卖视频广告,你卖一万台电视,我们得卖多少视频广告,对吧。视频公司营收都是靠广告的。但是大家要想到一点,视频这个行业最后是要靠资本买单的,资本市场觉得乐视这家公司好,牛逼。你看你的股价才这么一点,你的收入蹭蹭往上涨,因为资本市场不冷静,他不会分析你这一部分到底是因为你的流量,带来的广告营收,带来的会员的收入增长多少,还是你就卖硬件,不挣钱的卖电视。但是很显然他做到了,通过这一点,他拿到更多的钱,不断的充实自己的内容,不断的去买剧做乐视影业,他现在也做了很多外延式的发展。

 

这一点我是说,别人看清楚了这个行业的一些本质,所以几年的竞争之后,整个行业其实变成这个样子了。当然乐视应该可以放在上面去,不应该放在最下面,我放在下面只是说,这几家可能流量都差不多。这边写了还有很多公司掉队了,大家去想在 PC 互联网时代,大家还用什么公司很牛逼的视频服务?土豆跟优酷合体了,只是被收购了。比如说迅雷,迅雷其实在 PC 时代,它其实比我们这几家都强的很多,它的流量大。以前用户装电脑,就装几个,装 QQ、装迅雷,然后再装其他的什么音乐播放器、视频播放器结束了,其他的东西都是可选的。但是经过了视频互联网和 OTT,他们也掉队了。有些东西是选择,有些东西也要努力,你不能选择,不去努力。

 

今天给大家讲一些什么,一方面给大家讲我们这个行业的一些格局,刚才我们从一些角度给大家讲了一些格局,后来要讲怎么样做战略规划。一般做一个产品的战略规划,可能我们先要做市场的研究,做一些数据的分析,自身、竞品,同时还有一个愿景目标,第一步要达到什么,第二步要达到什么,第三步要达到什么,团队,尤其是产品经理的直觉非常重要,这一点我觉得是正确的,一定要试。然后再作出一个发展的规划,大家是不是觉得这个很好很酷。

 

我们马上就高大上了,能带着公司技术、项目、设计、运营团队一起打仗,我要跟大家讲的,这些没什么用,这些说实话没什么用。这点我相信很多来教大家做规划、做设计的书上都讲的很清晰。但是大家会发现,这些东西你到实际的使用上,比如说老大给我一个开放式的题目,怎么样把流量做上去,这些有用吗?或者现在的公司有三个新项目刚刚要成立,老大也跟我谈了,说你三个都可以选,你带哪一个,自己也比较纠结。这些东西能给你答案吗?我觉得是给不了的。

 

我觉得从产品的角度,其实很重要的,我觉得有两个事儿,一个就是看大势,就是一个大的趋势,而这件事情我认为,大家其实可能每个人做的不会有太大的偏差。但有时候我觉得大家要冷静,不能太过于从自己的角度来出发,大势就是比如说今天哪个朋友在说我去做一个 PC 端的 SNS,或者做一个 PC 端的什么,这就跟大势不符了。我觉得这一点,大家应该不会出什么错的。

 

但是还一个,我觉得选小事,小的事情,从哪个小的点去切入,这个切入点到底是拍脑袋,还是你做了一些研究。当然做了一件新的事情,我相信所有的产品经理都不是说拷贝型的,那个公司你就照抄好了,他红的你改个绿的,做成我们产品的官网,我觉得大家都是不希望做这样的事。就是说在一些小的新的事情上,怎么样去选,怎么样通过自己把它带到一个相对正确的路上,这一点是精益创业 MVP 这样的思路,是挺有帮助的。我刚才其实也讲了 MVP,大家在做创新的时候,一定要用一些或者尝试用一些方法,来证明你选择这件事情是对的。

 

另外从一些事情上,大家还要去看市场,从市场的眼光来看。而这个市场眼光,我今天要从另外一个角度来给大家提,一个是存量市场,另外一个是增量市场。

 

很多产品经理,我不知道大家是喜欢做存量市场还是喜欢做增量市场?我跟你讲我以前喜欢做增量市场,但是后来只是想想,有问题,是有一些问题。存量市场是什么呢?是一个已有的市场,或者已有需求确定的市场,它市场进入的风险叫低风险,在这个市场里做产品,不是叫革命,是叫改进,改进型的产品。

 

而新市场完全是一个全新的,你对于这个市场的需求,还不确定,到底用户有没有这样的需求,有没有这样的机会来去做,它机会是很大的。如果你做成功了,你就是老大就像大疆一样,好几年前他就说我做四旋翼飞机,这是什么公司?玩具公司,我家小孩都不愿意玩的,那个飞机飞不好就摔了,那家长会买吗?但是他这个一下子成功了。

 

但是大家想一想这样成功的案例多还是少?我这边又举了几个,什么上门洗车、上门烧饭,没有互联网的时候,有没有人到你家来帮你上门洗车?没有的。那你生搬硬套非要嫁接上一个概念,我找一帮人上门帮你洗车,最后一算经济帐,一个上门洗车的成本要 50 块钱,司机开车开到小区旁边洗车,洗一次只要 20、30。所以这个是长久不了的。

 

然后像一些牛逼的企业,像滴滴,滴滴是做的什么?其实就是切入存量市场,你以前打黑车,你用了滴滴不是一样的打黑车,打出租车吗?只是交易方式改变了一下,和司机的联系方式做了一些革新,但是本质还是那些事。小米就不用讲了,你以前买中新、华为的手机,国产手机,小米给你更好、更酷、更便宜的,还是手机,对不对。你以前上淘宝购物经常买假货,我给你京东,价格便宜快递更快,这些东西你放在上面都是改进,它不是一个革新。不是说你以后不要买东西了,我送你一个大活人帮你把这个做出来。不要去买蛋糕了,我送你一个厨师到你家帮你把蛋糕做出来,不是的。

 

这两个角度,我觉得大家在做一件事情的时候经常要想一想,并不是说这个新增市场不好,我觉得一定好,如果谁是非常睿智的,能够选到一个大家今天都不看好,但是你坚定看好,而未来又一定成功的这件事情,赶紧告诉我,我买你的股票投点钱给你。我想一堆人都会投钱给你。

 

所以我觉得从这几个角度来看,我还会想,一个产品大家要去看,是否需要去被别人拉动。因为这是之前我们自己工作过来的,我们自己也经历过的一些问题,通常会做一个 PPT,我们要做这个东西,我们需要通过什么什么带动什么什么,拉动什么什么,达到什么什么,这是产品规划中间经常会出现的一些东西。但是举一些例子,比如说这么多大公司,那些业务其实也都算核心业务,都快拉动和带动做起来了吗,没有。我们之前自己流量那么多,每天过亿的流量,也没把这个小众的硬件给推起来,就是这样的一个道理。

 

我觉得更多的大家还是要看每一个单独的产品,是不是有在这个领域内的竞争力。腾讯出一个手机你会买吗?很多人不会的,还是买小米、魅族、华为的,钱多一些

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