开创者的首要任务

战场（创造认知优势）、战区（聚焦优势资源）战局（品牌差异化策略）战势（把握品类分化趋势）。既以优势认知为条件、以企业实力为基础，选择战区，一战而定，正所谓：知战之地、知战之日，可千里会战——孙子兵法。

你是什么

很多产品卖不好，不是因为不好，而是因为产品太好了。好到消费者对品类概念、品类价值还没有认知的情况下，企业就把产品放到了消费者的眼前。这样的方式不是创新，而是冒险，甚至是挑战——挑战消费者的认知。

作为，品类开创者面对最大的市场挑战来自于：你是什么、谁是你的潜在消费者。既：如何清晰的定义、并传递品类价值；在一个没有锚点的消费者心智中，锚定价值锚点——新品类从无到有，靠的是认知的调动，而不是创业者手上那点资源。

• 真正的资源在于调动消费者心智中既有、已有的认知。

• 发现消费者认知既洞察潜在市场潜力

有认知、有交易，企业打造的重点，也是源点市场源点人群；

有认知、无交易，企业可以第二关注的增量市场；

无认知、有交易，企业最易犯错的市场；

无认知、无交易，短期无法收获的市场。

几乎你能看到的所有消费品，在上市之初都是以产品的强功能、强利益为基础，提炼核心卖点，建立认知优势，进而带来交易。既：把产品消尖，认知越清晰，交易越明确。无论是可乐、还是王老吉；无论是如今的新消费品还是已经功成名就的老品牌。

你是什么：说清品类，定义边界

有何不同：说明差异点，传递价值

比如：1995年12月，在当年春节联欢晚会上，一条“红牛来到中国”的广告，让红牛家喻户晓。1995在一个没有互联网、没有微信、没有朋友圈、没有抖音的年代，电视就是当时的超级媒体。春节联欢晚会更是品牌传播势能的高光时刻。

但是品类之初，广告要传递清晰使用场景、独特的差异化功能点。红牛来了的宣传短时间提高了产品的知名度。关于红牛是什么——你是什么（提炼品类价值），这个关键问题似乎并没有说清。

广告的作用在于放大单点（特性、价值、功能、利益）信息的覆盖度。如果，产品的点没有被消尖，就无法带来广告的预期效果。这里涉及到2个概念：品牌知名度、品牌认知度。品牌有知名度胜品牌无知名度；品牌有认知度胜品牌无认知度。

牌知名度：品牌为消费者所知晓的程度，名气大小

品牌认识度：品牌所关联的品类、占据的特性为消费者的认知度

你是什么，汽车要加油、我要喝红牛

原点人群：司机

需求痛点：驾驶疲劳、犯困

原点渠道：加油站

“汽车要加油，我要喝红牛”提醒司机们，给车加油时顺便在加油站便利店买箱红牛放在车上，犯困的时候来一罐。需求是可以激发的，购买是个实际的问题。6块钱一瓶的价格，一箱144元的售价，是当时工薪阶层一周的工资，这在当时还是一个让很多人需要考虑一下的购买决策。严彬亲自带队在长安街，把一罐、一罐的红牛送给出租车司机，想着通过试喝、赠饮打开原点人群。

事实上到了2010年饮料行业才集体跨进了6元时代，而从1995年开始25年时间里红牛一直6元。（2010年后又过了9年，元气森林是第二个把饮料卖到6元，并成功的品牌。定价是问学问）

原点市场=原点人群+原点渠道。原点市场不是一个独立的概念，是在原点人与原点渠道不断叠加而长出。既：通过原点人群、清晰原点渠道；通过原点渠道放大原点人群，在原点人群与原点渠道不断叠加中，原点市场逐步清晰。

原点市场清晰后，依据销售数据、结合用户选择最具样板性的市场，作为战略目标市场。战略目标市场的意义在于：可增长、可量化、可复制，为后期进入主流市场做数据、打法、样板准备。

通过原点人群、圈定原点渠道，进而清晰原点市场。汽车要加油、我要喝红牛的宣传加之围绕司机做的运营配称，使得红牛完成了早期创新使用者和早期使用者阶段，但是司机人群相对较小。经销商抱怨说：是红牛饮料的价格出了问题（6元太高了）。

一个企业家的直觉，往往在关键时刻胜过理性

一个企业家的直觉，往往在关键时刻胜过理性。困了、累了、喝红牛的诞生也充满了传奇。面对早期市场困难，严彬决定改变“汽车要加油、我要喝红牛”广告语，他将所有高管团队聚集在北京昌平的一个酒店里，闭门头脑风暴，并让所有人用自己的方言大声读出来。最终，严彬决定启用“渴了喝红牛、困了累了更要喝红牛”。（能够跟红牛广告语并驾齐驱的可能只有，怕上火，喝王老吉了。）

戏剧表达：困了、累了喝红牛

放大功能价值：提神醒脑、补充体力

需求/痛点：工作中疲劳、犯困

场景放大：运动场、办公室

运动场：将F1赛事引入中国、赞助NBA中国、连续7年赞助中国国家羽毛球队，签约林丹成为品牌代言人，并发起“羽林争霸”红牛城市羽毛球赛。同时，全国积极开展各种运动推广赞助了20多位国内顶级极限运动选手，举办了世界翼装飞行锦标赛、钱塘江国际冲浪赛、全国羽林争霸等。

1996年中国红牛就举办了中泰足球对抗赛

2003年中国红牛成为NBA首个在中国的合作伙伴

2010年成为中国国家羽毛球队连续七年的赞助商

2015年成为中超联赛官方合作伙伴

办公室：针对白领发起“红牛时间到”营销活动。办公室白领可以在线申领免费的红牛饮料，由红牛能量小队进行派送。派送活动在全国14个城市的3000座写字楼展开。（准确的说不是一次行动，而是将活动做成了一个长达8年的大动作）

从汽车要加油、我要喝红牛到困了、累了喝红牛。从单一场景（司机开车犯困）、单一渠道（加油站）、单一人群（司机），到多场景、多渠道、多人群，加之在终端针对白领，试喝、赠饮超长期的深耕动作，红牛跨越了增长鸿沟。

增长的基本盘

红牛，2012年销售规模突破百亿，2014年之后年销售保持200亿元左右，巅峰时期2015年230亿。成为中国饮料市场上，除可口可乐之外，唯一一个连续多年年销售200亿元的大单品。一个超级单品的出现，背后是一个品类市场的从无到有。弱势品类孕育不了强势品牌、超级单品，品牌背后是品类的原力。

2014年-2019年能量饮料市场的销售总金额由2014年的4652.16亿元增长至2019年的5785.60亿元，复合增长率为4.46%。根据《Energy Drinks inChina》，过去三年中国功能饮料市场CAGR为15%，是饮料细分市场中增速最快品类之一。2022年，我国功能饮料零售额预计将达到680亿元。

跟随、模仿、低价

各自的基本盘、基本面 决定了基本策，要攻其不可守 

老大已经跑出了认识优势，想做老二就要有所不同。消费者不会因为你和老大一样而记住你，但会因为你和老大不同而选择你。比如：王老吉你是小铁罐，我就是大瓶装——和其正瓶装更尽兴，卖的就是个实惠。

• 作为后来者，首先回答的问题：你的顾客从哪里来——从竞争对手那里来。

比如：百事可乐通过5折的销售策略，在第一阶段成功的转化了可口可乐的消费者；和其正通亦是如此过大瓶更尽兴，与百事可乐如出一辙，瞄准的都是品类市场中价格敏感型客户，他们对于品牌没有偏好，对价格相对敏感。

另外，需要注意的是：阶段性的价格策略不是差异化的本质。差异化竞争的本质是在消费者端形成差异化的认知，通过认知引导事实，借助事实强化认知。一方面是产品层面的事实差异化支持、一方面是消费者差异化的认知区隔。

所以，差异化的构建不只是产品，也要包括消费者认知引导和认知洞察、甚至是认知顺应。红牛在前面做，东鹏划江而治，先搞瓶装、再弄罐装，困了、累了喝东鹏特饮，不也自得其乐。

聚焦局部市场，厚积薄发

低价策略，敏感型客户转化

拿来就用，粗暴模仿

跟着老大做产品、需求验证再放大；低价策略跟的紧、聚焦区域占点位；做好老二不声张、拿来主义不丢人；区域市场专精深、闷声闷气发大财。

产品做视觉区隔：红牛灌装VS东鹏特饮瓶装

价格低价替代：东鹏3.5元  VS  红牛一罐6元

渠道聚焦局部优势：东鹏南方 VS红牛全国

推广场景错位竞争：红牛主打运动场景VS东鹏特饮非运动场景加班、熬夜

跟随、模仿、低价，在面对品类领导者的领导地位时，有效的切割了市场：东鹏特饮通过产品、价格、渠道、推广的反身而成，聚焦广东市场，打了一场漂亮的低价侧翼战。在局部市场突破，积累一定资金。

• 据说：东鹏特饮在推出之前，曾在东莞做试点
• 林氏兄弟还下了命令：没卖过一亿不进军全国市场

局部市场突破1亿之后，东鹏开始了高举高打，走向更多的市场。2013年请谢霆锋代言，并模仿红牛广告语“困了累了，喝红牛”，推出了“累了困了，喝东鹏特饮”。红牛打入中国市场，用了十年在消费者的心智里刻画了“累了困了喝红牛”的消费场景资产拱手相让。纵然模仿的如此简单、直接、粗暴，但真的有效，东鹏特饮一跃成了行业老二。

2016年，红牛陷入与泰国天丝的商标纠纷，广告宣传锐减的情况下，东鹏特饮加大了媒体广告传播推广力度，一年后，东鹏特饮的年销售额，从30多亿一举上升到40多亿。2020年6月末，东鹏饮料已拥有1386家经销商，产品覆盖约120万家终端门店。

百事教科书

事实上，你能想到的所有的策略，在品牌历史中，早已有真实存在并验证成功的对标对象（策略）。

可口可乐占据市场的领导者地位，百事可乐——先打低价策略，喊出了“5分钱买两份货”的口号，抢占了一些价格敏感型市场，（东鹏特饮VS红牛 第一阶段）再逐步演变为正面的进攻战。

在来往的交锋中，可口可乐也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传。

正宗，意味着传统、经典，百事可乐找打了可口可乐的背面：年轻人的可乐。通过展现年轻人的生活方式，引发年轻群体的共鸣，这一策略成为了百事可乐几十年对抗可口可乐的主线。

年轻人的品牌诉求，使得百事可乐国内市场份额一度从，21%上升到了35%，甚至在人人都喜欢可口可乐的亚特兰大，百事可乐的销售量也一度增长了30%。

站在红牛的对面，新一代怪兽

从2000年到现在，美国表现最好的上市公司是一家叫“怪兽饮料”的能量饮料公司。它现在的销售额大概是40亿美金，利润10亿美金左右，市值超过300亿美金。

产品：碳酸类的功能饮料

包装：瘦高型、绿色视觉

定位：新一代的选择

聚焦：年轻人

红牛公司热衷于赞助世界上诸如滑雪、F1方程式赛车这类顶级赛事。魔爪专注于相对小众的极限运动领域。例如极限摩托车、滑板、小轮车运动等，和常规运动相比，这些极限运动更加刺激、更加狂野，围绕年轻人的极限运动做人群渗透，成为新一代的选择。

在美国市场怪兽的占有率是35.2%，红牛是35.1%；

在加拿大市场中怪兽的占有率27.8%，红牛是37.3%；

在墨西哥市场怪兽的占有率是25%，红牛则是15.7%

总结

绝大多数的强势品牌都是在品类兴起的初期打造出来的，品类自带光环成为第一的优势首先来自认知的优势。留给第二名、第三名的机会在于发现、创造、结合认知优势、企业实力而做出的客观的选择（进攻战、防御战、侧翼战、游击战）。

如何做老大

首先，产品线要全

高中低，大中小，覆盖价格段

其次，渠道要广

大商超小便利，夫妻店要渗透

第三，价格管控要严

一品一价，一品一码，全球同价

第四，品牌要亲民

站在大多数消费者的一边，不搞小众

第五，调性要普世

传递欢乐，点燃激情，温暖心灵，关爱成长

如何做老二

跟着老大做产品

需求验证再放大

低价策略跟的紧

聚焦区域占点位

做好老二不声张

后发制人少犯错

区域市场专精深

闷声闷气发大财

如何做老三

做好老三不容易

跟进动作速度快

模仿抄袭做到底

物美里面做价廉

价格实惠先走量

集中兵力人海战

瞄准人群做下沉

善用时间换空间

十年扎根乡镇县

一战成名天下闻

战场（创造认知优势）、战区（聚焦优势资源）战局（品牌差异化策略）战势（把握品类分化趋势）。既以优势认知为条件、以企业实力为基础，选择战区，一战而定，正所谓：知战之地、知战之日，可千里会战——孙子兵法。

来源：新消费品牌研究社